Jos tällä hetkellä voisin toivoa vuosikymmenen 2020 työelämältä jotain, toivoisin hetkeään epäilemättä rakentavaa rauhaa. Ei menneeseen jumiutumista vaan avarakatseisuutta ja yhteistä tahtoa työmarkkinaosapuolilta kokeilla uutta. Työtä tarvitaan, jotta Suomen haukkaama velkakakku ei jää painamaan hartioita lyttyyn yhä pieneneviltä ikäluokilta. Ennen kaikkea kriisittömyyttä. Vuotta 2020 hallinnut koronapandemia jääköön vain vuosikymmenen alun ikäväksi kriisiksi.

Sen pandemia kuitenkin näytti, että tulevaisuuden ennustaminen on hankalaa. Mitä siis ovat HR:n haasteet, roolit ja vastuut läpi 2020-luvun? Aloitetaan koronasta, jonka vaikutukset työelämään ovat tuoreeltaan nähtävissä. Virus vei ihmiset etätöihin niillä yhteiskunnan osa-alueilla, joilla se on mahdollista. Toimistot tyhjenivät ja ihmiset siirtyivät etätöihin kotisohvalle tai keittiönpöydälle. Digiloikka oli valtava, ja positiivinen sivuilmiö. Palaverit ja kahvitauot siirtyivät virtuaaliseen ympäristöön.

Johtamisen “varsinaiseksi happotestiksi” asiaa kutsui Maanpuolustuskorkeakoulun suorituksen johtamisen ja työyhteisön konfliktinhallinnan dosentti Pia Lappalainen huhtikuussa Yleisradion toteuttamassa haastattelussa (Yle 2020). Lappalainen korostaa etätyössä ja -johtamisessa viestintää, avoimuutta ja vuoropuhelua. Manageroinnissa on helppo sortua mikrotasolle, joka voi olla vahva ärsyke luottamuksen karisemiseen. Kaikki alaiset ovat erilaisia, joten henkilökohtaiset keskustelut ovat etänä tapahtuvan johtamisen suola. Yhteiset pelisäännöt työpaikalla, mitä etätyöstä odotetaan, ovat paikallaan.

Etätyö viimeisen 12 kuukauden aikana 2012–2019, % (TEM 2020). Vuoden 2020 pylväs lienee hyvin erilainen.

Arvioin, että muutos on edessä myös työpaikalle fyysisesti takaisin palatessa. Etätyön tuomista uusista rutiineista voi olla vaikea päästää irti. Tämä haastaa johtamisen uudelleen. Etätyöskentely jäänee myös vakituisemmaksi käytännöksi työelämässä. Työntekijöiden tehdessä töitä hybridimallilla yhdenvertainen johtaminen nousee arvoonsa. Epätasa-arvoinen kohtelu ei luo yhteisöllisyyttä.

Taloutta heikentäneen kriisin varjot näkyvät myös työpaikkojen menettämisenä. Epävakaus työmarkkinoilla aiheuttaa epävarmuutta ja ahdistusta, se on nähty Suomessa niin 1990-luvun laman kuin 2010-luvun finanssikriisin aikaan. Epävarmuus voi näkyä johtajan käsissä heikkona sitoutumisena organisaatioon – yksilö etsii suurempaa varmuutta elämälleen, jos työpaikan sisällä tuntuu tuuliselta (Viitala 2013, 225-226). Vuoden 2019 työolobarometrin alustavien tulosten mukaan työelämän muutossuuntina korostuu työnteon mielekkyyden laskeminen, jonka trendi on ollut negatiivinen halki 2000-luvun. Pessimistisyys lisääntyy iän ja heikomman sosioekonomisen aseman myötä. (TEM 2020, 63-64.)

Henkilöstöjohtamisen vuosikymmen 2020 vaatii uutta osaamista hallita hybridinä tapahtuvaa työelämää ja entistä vahvempaa digitaalisuutta. Työhön motivointi korostuu epävarmassa taloudellisessa tilanteessa. Arvelen myös, että vastuullisuus työnantajana niin sosiaalisesti, taloudellisesti kuin ekologisesti korostuu osana rekrytointeja. Resilienssi, eli muutosjoustavuus, mitataan niin johtajalta kuin työntekijältä.

Lähteet:

Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM), 2020. Työolobarometri 2019 – ennakkotiedot. Luettavissa: http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162254/TEM_2020_29.pdf?sequence=1&isAllowed=y Luettu: 18.9.2020

Viitala, R. 2013. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Edita Publishing Oy, Helsinki.

Yle Uutiset, 2020. Korona muuttaa työelämää pysyvästi ja pomoilta vaaditaan uusia taitoja – ”suomalaisten sydämissä on sellaista, mikä pääsee nyt kukoistukseen”. Luettavissa: https://yle.fi/uutiset/3-11305257 Luettu: 18.9.2020

Vieritä ylös